Руководство для начинающего лида

Раз уж мой уютный бложек снова работает, решил я добавить в него немного добра и света. Предыстория у сегодняшнего захода к добру и свету такова. Кто-то в чатике геймдизайнеров задал вопрос о том как лучше выращивать новичков: бросая их в бездну самостоятельности или задавливая контролем. Понятно что истина где-то посередине. Просто потому что самостоятельность дает очень ограниченный и не всегда хороший опыт, а контроль вообще никакого опыта не дает. Да простят меня те, кого я кинул или задавил. В общем обсуждения не получилось. Зато всплыла (привет Гинглятт) ссылка на относительно древнюю статью Lead Quick Start Guide с Гамасутры. Ради мира во всем мире я решил ее перевести.

Ну и не обойдется без моих комментариев. Ради них я поставил какой-то плагин с оформлениями. Комментарии кстати так себе. Я постараюсь свое видение вопроса оставить на финал, особым мнением, но не уверен что у меня получится избавиться от эмоциональной окраски комментариев которые будут необходимы по ходу.

На самом деле я никогда не работал лидом в том смысле, который вкладывает в это занятие автор статьи, и мои суждения по этому поводу не стоит воспринимать слишком серьезно.

Руководство для начинающего лида

Автор Mike Acton.

Просто натырил всяких картинок по слову Lidership

Поздравляем! Вы – лид. Что теперь? В общем, независимо от того какие способности вы проявляли до этого момента, теперь вам придется заниматься совсем другими вещами (ну или в основном другими). Не только лишь все обучены роли лида и будут счастливы ее исполнять. Я верю в то что у вас есть все возможности стать превосходным лидом. Ну или не стать.

Дальше будет описание для чайников того, что я ожидаю от геймдевовского лида. Вам предстоит много узнать и развить множество навыков, но я надеюсь, что вы разберетесь в этом буквально за пару недель работы в новой роли.

Комментарий
На момент написания этого комментария в статье было 62 (!!!) упоминаний слова “ожидать” в разных вариациях. В общем оно еще успеет начать вас бесить.
Комментарий
На тему занятия другими вещами еще будет отдельная глава, но я хочу на эту мысль  сразу обратить внимание. На мой вкус это одна из основополагающих мыслей, которая должна сопровождать нас на протяжении всей статьи. Дело в том, что лид – это не просто нанятый менеджер. Лид – это специалист ставший руководителем. Причем не просто тем руководителем, который диктует направление выполнения задач, а который много внимания уделяет эмоциональному состоянию своих подчиненных. По крайней мере по мнению Майка. Это я так случайно пересказал суть всей статьи, извините. Так вот лид может продолжить выполнять свои основные функции специалиста, а может целиком погрузиться в процесс управления.

Я ожидаю, что вы прочтете это.

Не отлынивайте. Выделите время чтобы прочитать это руководство и убедиться в понимании моих ожиданий. Делайте пометки и записи для наших будущих обсуждений.

  • Есть ли что-нибудь что вам кажется не до конца понятным?
  • Если что-то с чем вы не согласны?
  • Что вам кажется будет наиболее сложным при выполнении каждого из пунктов моих ожиданий?
  • Какими по-вашему будут ваши действия направленные на удовлетворение каждого из ожиданий?

И самое главное: имейте свое мнение. То есть, я ожидаю что вместо того, чтобы безразлично соглашаться со всем, что я вам говорю, вы будете отстаивать какую-то позицию даже под страхом оказаться в меньшинстве.

Комментарий
На мой вкус вопросы – это вообще самое главное, что есть в нашей жизни. Как-то так исторически сложилось, что мы не задаем вопросов. Это такая школьная травма похоже, когда в ответ получаешь возмущенное учительское “ты что, тупой?” Причем, мы не задаем вопросов не только собеседникам, но и самим себе. Тот же вопрос “все ли понятно?” нужно задать прежде всего себе. А уже потом появляются вопросы типа “почему так?” или “как это сделать?”

Честно говоря я бы хотел чтобы вопросу вопросов уделялось бы больше времени с более понятными жизненными примерами типа “Вовочка не задал вопрос начальнику и умер”. Мы все бывали в подобной ситуации, но все еще думаем что задавать вопросы – это не нормально. Даже примеры вопросов Майка помогают задуматься о вещах, о которых мы, возможно, просто не привыкли думать. Вопросы в целом помогают нам формулировать и проговаривать, создавать четкие знания.

Комментарий
Отстаивание своей позиции вроде как вынуждает руководителя объяснять почему его позиция лучше. Это как один из способов понять почему например выбранное направление движения лучше как бы не задавая напрямую вопроса “почему”. Беда только в том, что руководитель не резиновый. И вы как лид не будете резиновым. Силы объяснять есть далеко не всегда. Силы понимать есть тоже далеко не всегда. А оттуда и до отношения к руководителю как к самодуру не далеко, со всеми вытекающими последствиями.

Поздравляем! Если что-то сломано – это ваша вина.

Нет ничего более важно, оказывающего большее влияние на качество игры, стоимость разработки, вовлечение и удовлетворенность разработчиков и будущее всей студии чем лидерство. Плохой лидер может нанести больше вреда чем вся остальная команда вместе взятая. В то же время хороший лидер может помочь каждому отдельному члену команды стать в два раза более эффективным чем если бы он работал сам по себе.

Комментарий
Тут вообще будет много про лидерство и мало про влияние на качество игры, стоимость разработки и прочее. Много признаков хорошего лидера, но мало объяснений зачем быть хорошим лидером. Как это на самом деле может повлиять на бизнес.

Я ожидаю, что ваши действия будут отражением вас.

На досуге я попросил у нескольких разработчиков перечислить самые распространенные причины почему геймдев – отстой.

  • Закрытие студий
  • Отмена проектов
  • Плохие проекты
  • Неудовлетворенность разработчиков
  • Переработки
  • Нереалистичные ожидания
  • Уольнения/сокращения
  • Некомпетентные люди
  • Любимчики

Все эти проблемы – это проблемы лидерства. Ни одна из них не является проблемой процесса разработки.

Вы должны обращать внимание на все процессы которые могут помочь в решении этих проблем. Сфокусируйтесь на том чтобы быть лучшим лидером. Изучайте что сработало или не сработало у других и активно внедряйте у себя то, что сработает у вас и вашей команды.

Если вам прям необходим точный рецепт выполнения вашей работы, то вот мой вариант: узнайте что не работает и избавьтесь от этого; узнайте что работает и развивайте это.

Комментарий
То ли у меня совсем плохо с английским, то ли я действительно не понимаю какая связь между “process to reflect you” и всякими эмоциональными проблемами подчиненных.
Комментарий
Лично меня в этом месте клинит каждый раз когда я перечитываю текст в процессе редактирования. Действительно, таскменеджер и система контроля версий не могут повлиять на рабочее настроение в компании. А именно о настроении и управлении им тут идет речь. Да, лид должен поддерживать боевой дух своей команды. А с другой стороны, не делай говна и студия не закроется, проекты не отменятся и не будут говном и так далее. Выглядит это все пока как вытирание соплей.

Проблема в том, что люди вообще не понимают, не воспринимают целей бизнеса. Конечно в силах лида объяснять подчиненным все что нужно и держать их в бодром настроении… но тут как-то получается что либо разработчик понимает лида и тогда ему не надо ничего дополнительно объяснять, его надо просто держать вкурсе дел, поддерживать его понимание того что его действия соответствуют целям бизнеса. Либо он лида не понимает и тогда ему невозможно ничего объяснить.

Я ожидаю, что вы будет лучшим в том направлении, которое вам дали.

Представим у вас есть лид. Возможно это даже я. Этот лид должен принимать решения. Если вы согласны с этими решениями – все просто. Выполнять решения, с которыми согласен, легко. Но я не ожидаю, что вы будете соглашаться со мной постоянно. Я ожидаю, что вы будете выражать несогласие при личных встречах или на собраниях лидов, где несогласие вообще приветствуется. Кроме того, я ожидаю что вы будете не просто соглашаться, но и передавать принятое решения вашей команде. Если уж решение принято, я ожидаю что вы выясните как заставить самого себя поверить в него. И вы должны ожидать этого же от вашей команды.

Комментарий
“Поверить” тут конечно в смысле придерживаться поставленной цели и быть уверенным в ее правильности. На мой вкус сюда можно добавить и отсутствие сомнений, а значит проговоренность, отсутствие вопросов не получивших ответа, принятого решения.
Комментарий
Опять же не очень понимаю какая связь бытия лучшим с выработкой решения и его соблюдения. Разве что только оно означает что лид должен быть способен задать все необходимые вопросы, а значит разбираться в теме (об этом будет дальше).

Я ожидаю, что вы найдете правильные проблемы.

Я ожидаю, что вы знаете проблемные места вашей команды лучше чем я. Вы проводите значительно больше времени вашей командой, чем я. И соответственно, я также ожидаю, что вы сможете прийти с набором намного более подходящих решений, чем смог бы я. Когда я предлагаю список проблем, которые мы должны решить, он основан на информации которой я обладаю. Если вы обладаете более точной информацией, у вас есть возможность сказать об этом. Если то, что я предлагаю, выглядит бессмысленным, у вас есть возможность сказать мне об этом. Если есть варианты получше, у вас есть возможность представить их. И чем раньше, тем лучше.

  • Есть ли что-то, что по вашему мнению, нам следует убрать из процесса разработки?
  • Какие прошлые решения, по-вашему, помогли нам на нашем пути?
  • Где, по-вашему, мы задаем не правильные вопросы?
Комментарий
Мне кажется что эти примеры вопросов слишком абстрактны. Я хочу напомнить, что эта статья не прямая инструкция, которую нужно выполнять.

Я ожидаю, что вы будете делегировать.

Для некоторых лидов это самая сложная часть. Например, у вас лучше получилось бы решить какую-то проблему или реализовать какое-то решение. Это не значит что именно вы и должны этим заниматься. Довольно сложно помогать команде решать их проблемы, когда вы сами погрязли в собственных задачах. Вы должны найти баланс. Вы должны решить что лучше для команды. Вы должны принять вашу роль учителя и наставника для вашей команды. Используйте ваш опыт чтобы сделать команду такой чтобы (в итоге) она стала лучше вас. У них есть преимущество того, что у них есть вы, а у вас такого преимущества нет.

Когда вы работаете над реализацией чего-то сами, помните, что это вы устанавливаете примеры и ограничения для того, как вы думаете, какой к проблеме должен быть подход и как она должна быть решена. Подождите когда ваша команда пройдет через установленные вами процессы, чтобы вы все вместе стали лучше себе представлять какие проблемы могут возникнуть перед вами в будущем, с решением которых возможна ваша команда возможно справится даже лучше вас.

Комментарий
Действительно очень сложный вопрос: как перестать быть исполнителем и стать руководителем? И не облениться, например.

Поздравляем! Если кто-то в вашей команде закопался – это ваша вина.

Вы отвечаете за работу вашей команды. Вы отвечаете за понимание того, как их работа повлияет на игру и ощущения игрока. Вы отвечаете за понимание того, как их работа повлияет на процесс разработки игры и на остальных разработчиков студии.

Комментарий
Заголовки вообще редко соответствуют содержимому. Я уже привык.

Я ожидаю, что вы будете преподносить понятные ценности вашей команде.

Чтобы вести других вы должны знать себя. Постоянный самоанализ обязателен для лидера. Разберитесь что вы цените больше всего и убедитесь в том, что вы можете рассказать об этом вашей команде так, чтобы они в свою очередь могли пересказать это другим.

Если вы по каким-то причинам не можете определить ваши ценности, попробуйте ответить на следующие вопросы. Мы можем обсудить ваши ответы и посмотрим не сможем ли мы вместе описать то что вы цените.

  • Почему вы здесь?
  • Почему игры?
  • Что для вас означает успех?
  • Что для вас представляет наибольшую ценность в игровом опыте?
  • Что для вас представляет наибольшую ценность в опыте разработки?
  • Что вас расстраивает или раздражает в игровом опыте?
  • Что вас расстраивает или раздражает в опыте разработчика?
  • Что вас расстраивает или раздражает в самом себе?
  • Какие три вещи вы хотели бы чтобы другие разработчики говорили про вас?
  • Какими тремя словами вы бы описали ваше понимание технических задач?
  • Какими тремя словами вы бы описали ваше понимание личного роста?
  • Когда вы почувствовали что ваш лид вас подвел?
  • Когда вы почувствовали что ваш лид действительно помог вам?
Комментарий
Ответив на вопросы, я так и не смог понять что является ценностью для меня. И почему эти ценности мои подчиненные должны еще куда-то дальше передавать. Походу я плохой лид. Очень не хватает более четкого примера того что должно быть этой ценностью. Все это больше похоже на психоанализ чем на управление командой.

Я ожидаю, что вы дадите четкие ориентиры вашей команде.

Ваши ориентиры – это миссия вашей команды. Она должна быть ясна. Эти ориентиры должны выражаться коротким описанием того, что ваша команда в идеале делает. “Делать хорошие игры” – это не очень хорошая миссия, плохой ориентир, потому что никто не будет спорить с этим утверждением. Если никто не может возразить вашим словам, возможно вы просто ничего не говорите. Так же установленные вами ориентиры должны служить основой принятия решений вашей командой. Для любой задачи они должны иметь возможность решить приблизит ли предлагаемое ими решение к цели или нет, без личных консультаций с вами.

  • Например ваша команда сфокусирована на игровом опыте. Ваше наставление должно быть следующим “Будьте невидимыми. Игроки никогда не заметят того что не относится непосредственно к их игровому процессу”.
  • Или ваша команда может заниматься разработкой средств анимирования и ваше наставление должно быть “Незавязывающийся опыт. Ни один аниматор не будет ждать кого-то еще чтобы закончить свою работу. Аниматор не должен ждать больше пяти секунд чтобы увидеть результат своей работы в игре”.

Возможно у вашей команды не одна задача. Возможно ваша задача будет меняться со временем. Не зависайте на этом слишком долго. Мы должны адаптироваться по мере необходимости.

Комментарий
Здесь везде фигурирует слово “direction” которое по смыслу совсем не похоже на “направление”, а близко к “наставлению” или к “ориентирам”. Но и наставления, и ориентиры не очень подходят. Все-таки ориентиры – это что-то больше про мораль, а у нас тут по сути цель выполнения задачи, цель работы.

На самом деле вот эта глава про ориентиры является основополагающей для работы лида. Если бы Майк поместил ее в самое начало, было бы намного меньше вопросов к предыдущим главам. Просто потому что все косяки, которые могут возникнуть по ходу статьи или в процессе реальной работы разбиваются об одну странную как совковое “начни с себя” (если в стране разруха и коррупция то это ты просто недостаточно хорошо с себя начал) мысль: если что-то не так, значит команда не достаточно хорошо сориентирована. Если кто-то страдает фигней, если кто-то с кем-то ругается, если кто-то делает бесполезную работу ради собственного удовольствия (закопался, ага) – они потеряли ориентир. Или вообще никогда его не имели. А вы так себе лид.

Комментарий
Предлагаемые Майком примеры наставлений безумно абстрактны. Ну реально я бы не смог работать если бы мне сказали “Be Invisible”. Я бы минут на пять выпал из реальности, а когда вернулся бы, совещание уже закончилось бы а Майк скрылся бы в тумане своих вдохновляющих речей. Вот и ответ на вопрос “что вас больше всего расстраивает и раздражает в работе?” Пространные речи расстраивают и раздражают. Понятно что тут речь про понятную и исчерпывающую постановку задач. Но все же. Не надо делать как Майк. Пожалуйста.
Комментарий
“В игре” речь, конечно, про “как в игре”. В близких к игровым условиях если игра еще не готова или есть какие-то сложности быстро собрать игру. Слава современным средствам разработки типа Unity.
Комментарий
Если не считать саму суть главы про ориентиры, главная фраза в этой главке – “без личных консультаций с вами”. Про самостоятельность еще будут отдельные главы. Ориентиры служат правильному пониманию разработчиком целей их работы. Поэтому употребляется слово “миссия”, а не просто “цель”. Разработчики должны помнить, что их задачей является самостоятельная качественная работа, результат которой приведет к их всеобщему процветанию, а не к краху компании, отмене разработки, сокращениям и прочим радостям из-за которых эти самые же разработчики считают работу в геймдеве отстойной. И еще раз к вопросу понимания сути бизнеса.

Я ожидаю, что вы предъявляете понятные ожидания вашей команде.

Понятные ожидания – это не микроменеджмент. Это означает что ваша команда может предсказать с определенной точностью, думаете ли вы что дела идут ожидаемым образом или нет.

Наиболее легкий способ перечислить ваши основные ожидания для какой-то конкретной проблемы, по моему опыту – это просто задать себе вопрос “что расстроит меня если работа не будет выполнена или будет выполнена недостаточно качественно”.

Там, где определение ожиданий вызывает наибольшие сложности, обычно это определение наиболее важно.

  • Вам нужно установить ожидания для тех простых, но необычайно важных скилов как например: коммуникации, рост, лидерство и так далее.
  • Вам нужно нарисовать понятную границу ответственности ваших разработчиков за результат.
Комментарий
Я не знаю какая связь ожиданий и микро-менеджмента.
Комментарий
Управление ожиданиями – это действительно интересно. По идее это же просто критерии выполненной в срок работы. Но похоже все несколько сложнее. И как должно получиться так, что бы при простых ожиданиях разработчики не начинали искать способы обмануть систему, вместо того чтобы просто выполнять свою работу. Ориентиры в помощь.

Ну и идея того что нужно сконцентрировать ожидания на социалке (коммуникации, рост, лидерство), а не на производительности. Чтобы не начать думать что Майк порет чушь, я буду думать что Майк знает что-то, чего не знаю я. Я реально не знаю как работает социалка, как ей управлять и как она может помочь в процессе разработки. Возможно это что-то само собой разумеющееся для меня, что Майк сформулировал, а я нет.

Я ожидаю, что вы определите задачи для вашей команды, а не их решения.

Каждый член вашей команды находится здесь потому, что он занимаются решением проблем. Дайте им задачу, чтобы решать, а не решения, чтобы выполнять. Они профессионалы (или вы помогаете им стать профессионалами). Они проводят больше времени с задачами, со средствами разработки, с данными, чем вы вообще сможете. Всегда ожидайте, что ваша команда придет к вам с решением, которое будет лучше чем вы смогли бы придумать с вашей неполной информацией.

С другой стороны, в ваших силах давать вашей команде правильные задачи. Чтобы проталкивать определенные ограничения решениям. Убедитесь в том что задачи достаточно сложные и разработчикам нужно время чтобы в них разобраться. Конечно младший программист не сможет решать те же задачи что и старший, но оба они нуждаются в вызовах.

Комментарий
Еще немножко про самостоятельность и новую роль начальника, а не исполнителя.

Тут есть очень интересный момент про сложность задач. Этому моменту будет посвящена отдельная глава дальше и я там я выражу все свое удивление.

Я ожидаю, что вы знаете чем занят каждый член вашей команды занят.

Вы не можете помочь вашей команде если не знаете что они делают. Вы не можете знать как элементы процесса разработки сочетаются если вы не знаете что вообще происходит. И мы все будем значительно менее эффективны если не будем знать на каком этапе мы сейчас находимся. Не должно быть никаких сюрпризов.

Поздравляем! Если ваша команда не растет и не развивается – это ваша вина.

Вы скорей всего будете проводить большую часть времени разговаривая с вашей командой, подготавливаясь к разговорам с вашей командой, разговаривая с другими в качестве представителя вашей команды, подготавливаясь к разговору с другими в качестве представителя вашей команды или подготавливая вашу команду к разговору с другими.

Комментарий
Не знаю к чему это.

Я ожидаю, что вы понимаете вашу команду.

Вы должны знать вашу команду. Все разработчики в вашей команде должны знать друг друга. Проводите с ними время. Задавайте вопросы об их прошлом и надеждах на будущее. Знайте какие вещи они считают наиболее важными в их жизнях. Например их семьи, хобби, религиозные убеждения, ограничения в употреблении пищи и т.п.

Комментарий
Вообще неформальное общение полезно не только для понимания личной мотивации, но и для развития мотивации рабочей. Беда только в том, что у Майка какие-то сферические в вакууме разработчики, которых можно вдохновить, которые не будут злоупотреблять своим положением, к которым можно найти подход. Майк очень крут если может найти подход ко всем.

Я ожидаю, что вы вложите столько же усилий в разработчиков вашей команды сколько они вкладывают в свою работу.

Каждому разработчику в вашей команде нуждается в чем-то особенном. В ваших силах разобраться в том, что это.

Наряду с постоянными рабочими совещаниями, я крайне рекомендую чтобы вы планировали беседы с глазу на глаз с каждым из ваших разработчиков. Я предлагаю проводить эти совещания хотя бы раз в одну-две недели. Более редкие встречи будут приводить к проблемам.

Что должна содержать личная встреча? Конечно это зависит от вас и вашего собеседника. Все в качестве общих вопросов:

  • Давайте знать насколько разработчик соответствует вашим ожиданиям. Не откладывайте это. Не избегайте этого обсуждения.
  • Отвечайте на все вопросы которые может задать разработчик. Слушайте любые отзывы.
  • Задавайте контрольные вопросы.

Вот несколько вопросов которые вы могли бы задать на встрече один на один чтобы начать разговор. Целью этих вопросов является не обязательное получение ответа, а начало диалога и непосредственно понять если что-то, что вы можете сделать чтобы помочь.

  • Какие конкретные отзывы вы хотели бы узнать о себе?
  • Какая по-вашему одна вещь на протяжении долго времени требует больше внимания?
  • Что вам кажется наиболее сложным?
  • Что вас больше всего расстраивает?
  • Что по-вашему вас сдерживает?
  • Что по-вашему является пустой тратой вашего времени?
  • Чего по-вашему я должен больше всего опасаться или чему должен уделить больше внимания?
  • Чему по-вашему вы должны уделить больше внимания?
  • Каким ты решил будет твой следующий шаг в твоей карьере? Что ты делаешь чтобы достигнуть его?

Я считаю что для личной беседы вполне должно хватать 30 минут. Время может разниться от разработчика к разработчику и от ситуации к ситуации. Иногда и 10 минут будет достаточно. Иногда может потребоваться час и больше.

В дополнение к беседам с глазу на глаз, я так же очень рекомендую регулярные совещания всей команды. Избегайте отчетов о происходящем. Это может быть сделано и через почту. Встречи должны подтверждать силу установленных вами ориентиров, поддерживать команду, и быть местом для честного обсуждения проблем группы в безопасной обстановке.

Комментарий
Сразу начиная с заголовка демонстрируется удивительная ситуация при которой разработчик вовлечен в процесс сильнее чем его новоиспеченный лид. Майк видел единорогов.
Комментарий
В отношениях с командой все же не очень понятно разграничение личного и общего пространства. С одной стороны лид должен знать что ценит разработчик, его личную жизнь, а с другой вопрос того, что сдерживает человека чего вообще касается? Супруга-тирана или необходимости ждать когда другие разработчики сделают свою часть работы? Что должен сделать лид если проблема таки в супруге-тиране? Если проблема в том, что другой разработчик срывает сроки, то это вообще стандартная проблема управления разработкой не имеющая особого отношения к управлению настроением разработчиков.

Я ожидаю, что вы создадите команду лидеров.

Если у вас в команде есть лиды, эти лиды как группа так же являются командой, которая имеет особые проблемы, которые вам надо решать. Я рекомендую выделить встречи лидов как место обсуждения проблем, вопросов связанных с работой конкретных разработчиков и честной обратной связи, включая критику ваших решений.

Если у вас в вашей команде нет лидов, вы должны определить кто из разработчиков обладает потенциалом стать лидом в будущем и активно работать с ним.

Комментарий
Майк довольно активно давит на то разработчикам надо помогать развиваться. Но что предполагается делать с человеком который благодаря или вопреки нашей помощи вырос до уровня лидера? Как вообще выглядит компания к которой вопрос роста сотрудников имеет отношение? Может речь про студии от 200 человек и я зря насилую свой мозг пытаясь перенести этот опыт на свои 30?

Я ожидаю, что вы будете постоянно тренировать вашу команду.

То, на сколько хороши ваши разработчики будут завтра, значительно важнее того, на сколько они хороши сегодня. Просто этих завтра будет довольно много. Каждая проблема – это возможность потренироваться. Убедитесь в том, что ваши разработчики работают над проблемами которые они не знают как решить прямо сейчас. Если они знают, то возможно лучше отдать эту задачу кому-то менее опытному, кто сможет поучиться на новом опыте.

Тренируйтесь через саму работу, но не забывайте смотреть на более формальные возможности и занятия. Тут намного сложнее сделать все правильно. Не все учатся хорошо в классе или чувствуют себя комфортно на групповых занятиях. Просто продолжайте экспериментировать и вы найдете вариант подходящий для вашей команды.

Комментарий
Вот это то самое восхитительное место про обучение разработчиков. С одной стороны конечно здорово когда навыки команды растут. С другой почему вдруг надо выбирать в пользу медленного решения задачи ради обучения не очень опытного сотрудника? Чтобы сорвать все сроки, закрыть проект, уволить людей с более радостными перспективами, ведь теперь они знают и умеют больше чем до встречи с вами?

Я ожидаю, что вы поможете вашей команде определить их собственные цели и стремления.

Помогайте вашим разработчикам попасть туда, куда они хотят. Чтобы сделать это, они должны знать куда они хотят. Правда в том, что люди часто просто не имеют понимания своих перспектив и карьеры. Это ваша ответственность помочь им определить, понять их. А затем сделайте что можете чтобы помочь им самим развиваться в выбранном направлении.

Вместе вы можете случайно выяснить что лучшее место для них и для их роста – это не ваша команда. В этом нет ничего плохого. Поддержите их в движении вперед, используйте время лучшим образом и убедитесь в том, что это пойдет на пользу всем.

Комментарий
Мне очень хочется верить в то, что в этой главе речь про моральную поддержку. Действительно многие люди испытывают противопоказанные буддизмом страдания от непонимания своих перспектив, а от них и своего текущего места. В общем люди не должны испытывать страданий.

Я ожидаю, что вы будете поддерживать в разработчиках ответственность за их производительность.

Столько ответственности сколько нужно для производительности вашей команды. Есть определенный предел с которым они должны встретиться сами. Определение этого предела – сложная задача. Она включает в себя не только объективно измеримые результаты и навыки, но и субъективное понимание их роста, прогресса, потенциала и соответствия команде. Дайте вашим разработчикам все возможности достигнуть предела. Но если они целиком заняты вашим удовлетворением – этого не случится.

Совершенно не важно чья это вина если что-то не работает. Примите, что возможно это из-за вас. Но по какой бы причине оно не работало, если вы решили что оно не работает, вы должны что-то изменить на столько быстро, на сколько возможно.

Комментарий
Либо я чего-то не понял, либо все же есть некоторая разница между ответственностью за производительность и тем, что вроде как не важно по чьей вине что-то не работает. Если что-то не работает потому что кто-то не достаточно ответственно относится к своей работе это что? Да, виноват лид, который не убедил человека работать более ответственно. Но человека-то все равно уволить надо.

Поздравляем! Если команда вам не доверяет – это ваша вина.

Как лид, вы имеете власть над человеческими жизнями и достатком. Ваш выбор влияет не только на игры, но и на разработчиков, их семьи, их детей и их будущее. Выработайте в себе здоровый страх обладания этой властью. В момент когда вы перестаете бояться злоупотребить этой властью вы перестаете быть хорошим человечным лидером и начинаете превращаться в монстра уничтожающего вашу маленькую семью. Ваша команда должна доверять вашим моральным качествам и честности. Если ваша команда не может доверять вам, ничто из того, что вы делаете, не будет работать.

Комментарий
Ох… С одной стороны это про возможность подчиненных отстаивать свою точку зрения и не отвечать им фразой “потому что я так решил”. С другой стороны моральные качества и честность? Что?

Я ожидаю, что вы будете относиться к своим разработчикам как к взрослым людям.

Скорей всего, ваши разработчики являются людьми. У них есть жизнь и обязанности. У них бывают хорошие дни и тяжелые дни. Они принимают решения о жизни, смерти, браке, разводах, детях, домах, машинах, жилье, школах и несчетном количестве других важных вопросов их жизни в длинной и короткой перспективе. Они безусловно способны принимать хорошие решения о том что им следует делать в любой момент времени для содействия разработке игр. Конечно при условии что у их есть хороший лид, который поддержит их, и полная информация с которой можно работать.

Комментарий
Пока вы это читаете у вас за спиной пробегает розовый единорог.

Но в общем да. Если вы установили ориентиры и следите за тем, чтобы разработчики этим ориентирам следовали, но наверное они действительно справятся сами неся весь груз ответственности за принимаемые ими решения. Например пофрустрировать вместо работы. Просто результатом этой ответственности скорей всего будут те самые закрытие студии, проекта, сокращения и так далее.

Я ожидаю что вы уверены в том что к каждому из ваших разработчиков относятся с уважением.

Вы не допустите со своей стороны и не будете позволять случаи неуважительного отношения к членам вашей команды. Ни под каким видом вы не будете допускать расизм, сексизм, гомофобию или унижающие человеческое достоинства действия от членов вашей команды или по отношению к ним. Если у кого-то возникнут с этим проблемы они могут просто пойти. На. Хуй.

Комментарий
Тяжко же американцам живется. Есть вещи которые я никогда не пойму даже не смотря на то, что не раз в своей жизни сталкивался с проявлениями антисемитизма.

Я ожидаю что вы будете решать этические проблемы ваших разработчиков.

Не игнорируйте этические задачи. Довольно часто эти задачи сложно обнаружить так как многие люди чувствуют себя неуютно обсуждая их пока не станет слишком поздно. В вашей ответственности находятся беседы с разработчиками и поиск любых скрытых проблем.

У всех есть черта через которую они не захотят переступать. Некоторым разработчикам не нравится делать игры с насилием. Другие ни за что не будут делать казино. Третьи с удовольствием делали бы игры про поедание детей или аборты, что для других может оказаться неприемлемым. Никто не сможет быть на высоте если их попросить переступить через свои убеждения. Но и мы не можем постоянно угождать желаниям каждого разработчика. Так что если это все-таки случается, лучшее что мы можем сделать, это поддержать их в поиске другого более подходящего для них места.

Комментарий
Восхитительная история, заканчивающаяся увольнением. Но вообще брать человека не объясняя ему чем он будет заниматься или резко менять направление деятельности компании с разработки игр для детей на мясные шутеры… так действительно бывает? Я бы не давал делать человеку казино не потому что он не любит казино, а потому что у него нет необходимого для выполнения этой работы опыта. В общем очень странный пункт.

Я ожидаю что вы будете защищать здоровье каждого из ваших разработчиков.

Вы не нянька. Вы не родитель вашему разработчику. Едят или нет они овощи – это их дело. Но вы должны проявлять бдительность в отношении любого прямого или косвенного давления на ваших разработчиков с целью повлиять на их здоровье ради каких-то изменений.

Комментарий
Я в шоке… я чувствую что это место необходимо как-то прокомментировать, но не знаю как.

Поздравляем! Если вы не стали хорошим лидом – это моя вина.

Моя работа сделать все что в моих силах чтобы вы добились успеха. Все что я ожидаю от вас, вы в свою очередь можете ожидать и от меня.

  • Чего по-вашему мне стоит больше избегать или наоборот чему стоит уделять больше внимания?
  • Есть ли что-то чем вы занимаетесь на что вы хотели бы обратить внимание или чем заинтересовать меня?
  • Назовите одну вещь которую вы делали бы иначе будучи на моем месте.

С другой стороны могут быть и исключения. Вы можете решить что эта работа не для вас. Вы можете решить что это просто не то чем вы хотели бы заниматься. Если это так, просто приходите ко мне, и мы разберемся что с этим делать.

Я ожидаю что у вас есть план на 90 дней.

Вы должны ожидать что я оцению его. Предложу что-нибудь. Помогу вам сфокусироваться на вещах которые будут наиболее полезными.

Я ожидаю что вы сфокусируетесь на саморазвитии в качестве лида.

Вы должны ожидать что я предприму все что в моих силах чтобы помочь вам сделать это. Если вы не ощущаете достаточной поддержки, сообщите мне об этом немедленно.

Я ожидаю что вы упорно будете искать обратной связи.

Вы должны ожидать регулярных отзывов от меня. Вы должны ожидать от меня помощи по получению отзывов от других.

  • Кто по-вашему наиболее критично относится к вашей работе? Что наиболее ценно в их точке зрения?
  • Кто по-вашему наиболее критично относится к работе вашей команды? Что наиболее ценно в их точке зрения?

Я ожидаю что вы будете просить помощи.

Вы должны ожидать что я окажу вам эту помощь.

Комментарий
Вопрос помощи так же важен как и вопрос вопросов. Помощи надо просить, но помощью нельзя злоупотреблять. Помощь должна оказываться ради развития, а не ради затыкания дыр в процессе разработки.

Я ожидаю что вы будете сомневаться.

Будут моменты когда вы будете сомневаться в себе. Будут моменты когда вы будете испытывать то давящее чувство будто вы делаете все неправильно. Лучшим лекарством этого является перспектива. Сомнения в себе – это часть процесса роста. Знать что вы чего-то не знаете значительно лучше чем не знать что вы чего-то не знаете.

Комментарий
Сомнения – это первый шаг к вопросам. Не всегда получается найти все вопросы и все ответы, но сомнения помогают в их поиске.

Поздравляем! Удачи!

Мы посмотрим как у нас продвигаются дела через пару недель на нашей обычной встрече с глазу на глаз. Я дам вам знать по каким вопросам вы отвечаете моим ожиданиям и мы обсудим над чем еще стоит поработать. И если вам кажется что вы готовы копать дальше, мы рассмотрим набор новых ожиданий и целей более детально. Если все будет идти хорошо, мы будем обсуждать эти задачи и много других вопросов еще долгое время.

Особое мнение

Это все конечно прекрасно. Представляю какой шок я испытаю если кто-нибудь попробует со мной работать подобным образом. Не думаю что из этого выйдет что-то хорошее. С другой стороны хороший лид должен понять как и со мной работать. Если компании это конечно нужно.

Мне просто довольно сложно представить себе компанию в которой это реально работало бы. Причем не потому что подход сам по себе нереалистичен, а потому что для этого нужны определенные условия окружающей среды. Основным условием является даже не воля руководства компании ну и вообще факт того что крупную разработку надо делить между направлениями, а то, на что вообще никто повлиять не может: рынок труда.

В восхитительном мире Майка рынок труда насыщен профессионалами.

С одной стороны, это позволяет утверждать что команда лида будет состоять из профессионалов так или иначе равных лиду, которые сами не работают лидами потому что не хотят, например, или не доросли еще.

В реальности же дело будет обстоять так что пункт про “некомпетентность” из списка того что больше всего расстраивает разработчиков, будет основной причиной печали хоть сколько-нибудь адекватного разработчика. Целью которого является личный рост, качественный труд и прочие капиталистические фантазии. Штат придется набивать некомпетентными и безинициативными исполнителями. Которые при этом еще будут плести интриги и расти засчет дефицита на рынке труда, а не засчет личных качеств. Да, где-то есть мифический лид, который будет управлять этим всем как описано в статье (разбираясь в личных качествах, поддерживая, наблюдая за микроклиматом и все такое). Но у нас процветает чайка-менеджмент.

С другой, насыщенный рынок труда позволяет легко избавляться от неработоспособных или несошедшихся характерами. Не боясь что нового специалиста придется искать в течении следующих полутора лет (тоже личный опыт, ага). Необходимость поддерживать в рабочем состоянии разлагающийся коллектив только усиливает процесс разложения. Верить в плохие, безальтернативные решения ни у кого не получится (к вопросу о вере в решения, да). Конечно плохой лид сделает еще хуже, но откуда взяться хорошему-то?

При этом звучит-то почти все что Майк говорит очень вдохновляюще. Особенно часть про ориентиры. Если я правильно ее понял и перевел, конечно. Но где эти советы применимы?